格鲁夫驾鹤归西,决定平生的一百个简易准则

今天看到微博上一条微博,点进去链接进去的是 Intel 官网发布的一篇新闻文章,标题是:Andrew S. Grove 1936 – 2016,内容是英特尔传奇 CEO 安迪·格鲁夫(Andy Grove)于 3 月 21 日周一去世,享年 79 岁。安迪·格鲁夫是英特尔第三号员工,1979 年担任英特尔总裁,1987 年担任首席执行官(CEO)。1997 年到 2005 年,安迪·格鲁夫担任英特尔董事长一职。

  成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运,而是始终向前看。

关于安迪去世的消息,我看到很少报道,谷歌搜一下也只有几篇转载的文章,我特地去了 Hacker News 上看了一眼,对于其去世的讨论非常激烈,那么安迪何许人也呢?

  提出者:美国IBM公司前总裁P·罗杰斯

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  点评:居安思危,你才能成为自己命运的主宰。

对于英特尔公司,所有学计算机及相关专业的人一定知道其创始人戈登·摩尔,因为其著名的摩尔定律,被无数次提起。而安迪·格鲁夫,即使学计算机专业的很多人都未必知道这个人,但他却是硅谷传奇。

  美国俄勒冈大学商学院院长瑞默斯教授在总结他培养的有成就的工商管理硕士和博士的经验时说:成功人士必须坚持的原则之一,就是对意外要有充分的准备,成功的策略必须对可能出现的问题有防备,做到有备无患。对一个成功的企业领导者来说,他不会让外界的不利环境来决定企业的命运,而是会未雨绸缪,进行危机管理。即使遭遇了危机,也会从危机中发现机会,使自己的企业始终昂首向前。中外无数名企在自己的成长过程里,无不经历过大风大浪的冲击。它们之所以能存活下来,都是得益于自己强大的预防和应付危机的能力。

我对这位传奇人物了解也并不多,当第一眼看到那条微博消息时,我才反应过来这不就是安迪-比尔定律中的安迪么,才回想其之前读到的关于安迪其人和 Intel 公司发展史的种种。

  2003年4月下旬,一位从外地出差回京的摩托罗拉员工出现SARS感染症状。摩托罗拉随后的一系列动作,给我们提供了一个危机管理的样本。

安迪-比尔定律

安迪-比尔定律(Andy and Bill's Law),是描述整个信息产业发展的一个重要定律,该定律总结起来就一句话:What Andy gives, Bill takes away. 翻译过来就是"安迪提供什么,比尔拿走什么",这里的比尔就是微软创始人比尔·盖茨,而安迪就是英特尔前CEO安迪·格鲁夫。这句话的意思是:无论英特尔 CEO 安迪·格鲁夫提供多高的硬件性能,微软 CEO 比尔·盖茨都会把它消耗掉,消费者为了获得更好的体验也就不得不继续更换新电脑。

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第一次听说这个定律是之前在学校读的《浪潮之巅》这本书,作者对该定律有通俗的描述。摩尔定律表示,处理器的处理速度每18个月翻一番,随之内存速度、硬盘容量也在增长;而对于相同性能的硬件,每18个月价格则降一番。根据该定律,试想一下如果我今天嫌计算机太贵买不起,那么我等十八个月就可以用一半的价钱来买。要真是这样简单的话,计算机的销售量就上不去了,需要买计算机的人会多等几个月,已经有计算机的人也没有动力更新计算机。但整个产业并不是这样发展,原因在于软件的发展使得对硬件资源的消耗越来越大,逼迫用户要不断地更新换代。

这个定律把原本属于耐用消费品的电脑、手机等商品变成了消耗性商品,刺激着整个 IT 领域的发展。

  公司出现SARS感染者之后,摩托罗拉迅速按照危机管理系统制订出业务持续发展计划。首先对办公设施进行了彻底的清洁与消毒,暂时停止使用北亚中心楼内的中央空调系统,并建议多数员工5月6日至11日在家办公或使用备用的办公设施,少数员工在楼内办公。

Intel 艰难转型

英特尔早期的主要精力是开发 SRAM 与 DRAM 的内存芯片,在 1990 年代之前内存芯片是英特尔的主要业务。不过,这一业务由于遭到了来自日本的激烈竞争以及经济形式恶化问题,到 1984 年时存储器产品已经像山一样积压在仓库里。

1985 年的一天,格鲁夫与公司董事长兼 CEO 的摩尔讨论公司困境。他问:“如果我们下台了,另选一位新总裁,你认为他会采取什么行动?”摩尔犹豫了一下,答道:“他会放弃存储器业务”。格鲁夫说:“那我们为什么不自己动手?”1986 年,英特尔提出新的口号“英特尔,微处理器公司”。在随后的 90 年代,英特尔在新的微处理器设计上做了相当大的投资,这也让它成功转型成为一家微处理器公司。

我研二有段时间对各种复杂的处理器的命名非常困扰,于是在图书馆找了基本关于英特尔公司的发展史的书来看,书名我现在不记得了,只记得当时看的很痴迷,才第一次知道原来伟大的 Intel 公司最早是做存储芯片的公司,要不是因为格鲁夫带领 Intel 公司果断转型,今天也许就没有 Intel 了!

Intel Inside
在格鲁夫担任 CEO 时期,英特尔诞生了著名的 “Intel Inside” 口号,也给 1990 年代的全球个人电脑时代留下了英特尔的印记。从 1990 年开始,英特尔鼓励计算机制造商在产品上使用“Intel Inside”标识。对参与这一计划的计算机制造商购买奔腾芯片会给予 3% 的折扣,若在计算机外包装上也标注“Intel Inside”的话,则给予 5% 的折扣。

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“Intel Inside” 的广告对象是计算机的终端用户,不是PC厂商。因为PC厂商直接从英特尔购买CPU,它们很清楚它们买的是什么。但是,普通消费者则必须从PC外壳上确认个人购机者所购买的是计算机业的权威产品。

所以你现在所买电脑上贴着带有 Intel Inside 的蓝色标签,是一个伟大的营销和宣传方式。我受此启发,申请的第一个微信公众号的名字就取为 Linux Inside,当时想做的是推广 Linux。

  摩托罗拉公司的危机管理系统及业务持续发展计划,在关键时刻保证了公司各项业务有序进行。公司实行了“轮班制”,安排员工轮流上班,既降低办公室的人员密度又保证工作持续进行。公司上下充分利用便携式电脑、高速拨号连接、电视、电话会议及其他办公设施,确保了业务的正常进行,成功地克服了SARS所带来的困难。

偏执的人生

格鲁夫说过:“我笃信‘只有偏执狂才能生存’这句格言。我不记得此言出自何时何地,但事实是:一旦涉及到企业管理,我相信只有偏执狂才能生存。”

摩尔和诺伊斯创建了英特尔,格鲁夫则是他们雇佣的第一位员工。显然,这可能是他俩一生中所作出的最英明的决策。格鲁夫身上具有他俩所欠缺的东西:无情、强硬的管理才能和执着、严谨的工作作风。凭借着这种偏执狂精神,他不仅打造了英特尔的辉煌,也铸就了硅谷的狼性文化,成为乔布斯之前的硅谷精神象征。

我在看英特尔发展史的书时,作者都会很多次提到安迪自己写的《只有偏执狂才能生存》这本书,这本书是其自身带领英特尔公司生存下来的写照。可惜我还没看过这本书,我喜欢书名中的“偏执狂”三个字,有时间一定找来读读。

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最后引用投资人马克·安德森在Twitter上的话表示对安迪的缅怀:

“安息吧,格鲁夫。硅谷有史以来最优秀的企业缔造者(很可能未来仍然是)。”

  另一方面,摩托罗拉公关部一点也没有闲着,不停对外界通报公司状况,与员工、客户和社会公众保持坦诚的交流,及时向媒体及客户通报业务的发展情况及公司所采取的相应措施。

  摩托罗拉的高明之处,就在于面对“危机”,不但能够化解其中的“危险”,还能把握住其中的“机会”。在公司发现SARS感染者不久之后,摩托罗拉公司总裁兼首席运营官麦克·扎菲罗夫斯基就马上访问了中国,拜见了政府领导人,向中国政府捐赠了大量的抗非典设备、现金和物资,与北京市政府签署了合作备忘录,慰问了在中国公司的员工,与客户见面,同媒体沟通。麦克·扎菲罗夫斯基几乎展示了一个处于危机中的公司领导人所必须的全部工作。

  摩托罗拉公司的这一系列举措不仅使自己免遭了SARS危机的影响,而且通过与政府合作,为自己树立了良好的社会公益形象,对一个企业来说,这是一笔巨大的财富。

  与摩托罗拉比较起来,英特尔公司对危机的应付也毫不逊色。

  1994年底,英特尔面临着一个危机,这个危机是由一个数学教授引起的,这位教授向外界透露了英特尔芯片的一个问题:他在研究一些复杂的数学运算时,机器出现了除法错误。英特尔对此的解释是,这是由于芯片的设计上有一个小错误,使计算机在90亿次除法运算中会出现一次错误。

  接下来好事的CNN制作了一个短片,详细而准确地报道了这件事,随后美国各大媒体开始大规模报道此事。一个月之后,IBM宣布将装有奔腾芯片的计算机停止出厂。

  至此,英特尔创立已经26年,一直以所谓“每18个月推出新芯片”成为业内楷模,英特尔因此成为信息革命中“速度”的代名词。但在媒体对浮点的报道中,他们突然发现整个英特尔处于一种指责和怀疑之中。

  一向洋洋自得的英特尔不得不承认一种现实:自己面对的,不再是一个处理器的浮点缺陷,而是整个业界与消费者对英特尔的信心。意识到问题的重要性后,英特尔立即改变它的应对措施,不再去解释这种错误有多大,而是果断作出决定:免费为所有用户更换所有问题芯片。

  在花掉了近5亿美元之后,英特尔将这场风波平息下来了。危机过后,英特尔对自己提出了两个问题:第一,是什么因素使一个小小的浮点错误最终导致5亿美元的损失?第二,奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件,还是发展道路上遭遇的转折信号?

  一年之后,英特尔的总裁格鲁夫对此得出的结论是:第一,“IntelInside”策略改变了用户与英特尔的关系。消费者相信,只有装了英特尔处理器的计算机才是“最优”的,结果当处理器出了问题的时候,用户不去找IBM这样的计算机制造商,而会直接找英特尔。第二,英特尔的产业地位。英特尔的快速增长使它成为世界第一大处理器制造商。过去是英特尔受控于生产商,而现在则是英特尔在控制生产商。

  这两大因素结合在一起,已经使英特尔不再是一个简单的“芯片制造商”,英特尔的游戏规则已经改变:“IntelInside”使它已经成为一个消费品牌,而消费品牌意味着它不再只与制造商打交道,出了问题就不再是产品问题,而是对品牌信心的危害。

  当清楚地意识到这种“新规则”的存在,英特尔总裁格鲁夫感到“出了一身冷汗”,他向英特尔的员工大声呼喊:浮点问题不是一个孤立的事件,而是英特尔忽略了但却正在发生的重大转变的一种征兆。正是在这种认识的基础上,英特尔公司主动地进行了战略转折,从而避免了自己的衰亡。

  古语道:生于忧患,死于安乐。作为一个企业的经营者,应该有强烈的“危机管理”意识。危机管理的重点不在于如何处理已出现的危机,而在于如何辨别哪些危机可能发生,哪些发生的几率比较少,以及如何未雨绸缪。与危机处理相比,“危机管理”的范围则宽得多,包括潜伏期、爆发期、后遗症期、解决期四个阶段,且是动态循环过程,尤其需要重视潜伏期的侦测。只有时刻意识到危机的存在,才能使自己立于不败之地。

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